چگونه رهبران با اختلال برخورد می کنند؟ نقشه های جدید ایجاد کنید

محتوا

• حکمت رنسانس در ترسیم نقشه جهان های جدید
• وقت آن است که روایت های خود را به روز کنیم
• نقشه برداری به عنوان یک ضرورت رقابتی

جهان همیشه منطقی است اما همیشه منطقی نیست به ما . آنچه می بینیم به نوع نگاه ما بستگی دارد. سورپرایز ، موضوعی ثابت که امروزه در مجموعه C وجود دارد ، نشانه این است که از هر منظری که برای دیدن جهان استفاده کرده ایم ، دیگر چیزهای واقعی به ما نشان نمی دهد.

هنگامی که جهان از درک ما متوقف می شود ، به یک نقشه جدید از جهان ، روایتی جدید که واقعیت را بهتر نشان دهد ، نیاز داریم. اما ارائه یک مورد و چسباندن آن کار آسانی نیست. این را در نظر بگیرید: در اوایل سالهای 1500 ، کوپرنیک به ما آموخت که زمین به دور خورشید می چرخد ​​- نه برعکس. ما 500 سال با این بینش زندگی کرده ایم. پس چرا هنوز مثلاً در اسکله والنتینو در بروکلین جمع می شویم تا "غروب خورشید" را تماشا کنیم؟

واقعیت - همانطور که هر عکس از همان لحظه از فضا روشن می کند - "زمین خاکی" است. ما ، نه خورشید ، در آسمان سفر می کنیم تا روز را به شب تبدیل کنیم. اما این حقیقت ساده ، قرن ها هنوز در زبان ما نفوذ نکرده است. هنوز در اندیشه ما نفوذ نکرده است. هر "طلوع آفتاب" و "غروب آفتاب" باید یادآوری قدرتمندی باشد که روایت های روزمره ما می توانند توانایی دیدن چیزها را به همان شکلی که در حقیقت هستند تار کنند و تحریف کنند.

"نقشه های" ما از جهان عمدتا به زبان یا روایاتی وجود دارد که ما برای قالب بندی مفاهیم و موضوعات استفاده می کنیم. کلمات فقط نقشه های ذهنی مشترکی هستند که برای پیمایش در جهان از آنها استفاده می کنیم. رهبران غرق در استراتژی کلاسیک تجاری ممکن است نسبت به قدرت نقشه های ذهنی یا روایت ها برای شکل دادن درک ما از صنایع ، مشکلات یا اولویت ها شک داشته باشند. اما در نظر بگیرید که چگونه ضرب اطلاعات از ظرفیت رهبران برای بیان جهان با خود کاسته است ، و اغلب آنها را مجبور به مصرف کننده روایت های دیگران می کند. به عنوان مثال ، ممکن است در مورد "ایجاد اختلال" در صنایع خودمان صحبت کنیم زیرا این روایتی است که به اطراف منتقل می شود - اما منظور ما هنگام استفاده از آن برای خودمان و دیگران مبهم است. بنابراین ، اقدامات پس از آن نیز انجام می شود.

نقشه برداری (یا نقشه- بازسازی ) یک فعالیت ضروری هنگام هدایت سازمان در زمان تغییر سریع است. در چنین دوره هایی ، رهبران باید مرتباً روایاتی را که سازمانشان به آنها هدایت می کند ، بازجویی و به روز کنند. اگر این کار را نکنند ، نقشه هایی که زمانی سازمان را راهنمایی می کردند در عوض آن را در جهان بینی منسوخ گیر می اندازند. آنها مسیرهای پیش رو را پنهان و تحریف می کنند ، نه اینکه آشکار کنند.

اگر ، رهبران روایت سازمان را تمیز کنند و نقشه های ذهنی خود را به روز کنند ، سازمان های آنها برای تکامل همراه با دنیای سریع در پیرامون مجهز خواهند بود. چنین نقشه برداری ، قضاوت و شهود افراد را با واقعیت خارجی بیشتر هماهنگ می کند ، به روشهایی که سوالات و تصمیم گیری بهتری ایجاد می کند. این کمک می کند تا عدم تطابق عمیق بین سازمان و محیط آن شناسایی شود. این می تواند رفتارهای مشترک کارمندان را با قدرت تغییر دهد.

حکمت رنسانس در ترسیم نقشه جهان های جدید

در دوره های دیگر تغییر سریع ، توانایی ایجاد نقشه های جدید (یعنی روایت های جدید) کسانی را که با موفقیت سازگار می شوند - و شکل می گیرند - از حوادثی که با سرعت تغییر فلج شده اند جدا می کند. رنسانس را در نظر بگیرید ، یک لحظه مشابه تحول ناشی از "جهانی سازی" (سفرهای کشف) و "دیجیتالی کردن" (چاپخانه گوتنبرگ). اینکه مردم چگونه حال را می بینند - روایت خود - اقتباس های آنها را پیش می برد و تحولات آنها را هدایت می کند. بیایید به سه روایت اصلاح شده نگاه کنیم که به تعریف آن زمان کشف و تغییر کمک می کند.

از Flat Maps گرفته تا Globes. اولین سازندگان موفق امپراتوری های آتلانتیک ، اسپانیا و پرتغال ، از مدل سازی جهان به عنوان مسطح به مدل سازی کروی تغییر یافتند ، زیرا آنها ناگهان کشف کردند که جهان گرد است (اروپا از زمان یونان باستان این را می دانست) ، اما به سوالات مهم تجاری را تجسم کنید. اقیانوس ها در شرق و غرب اروپا هر دو قابل کشتیرانی بودند و در سال 1494 معاهده Tordesillas یک خط عمودی (از طریق برزیل فعلی) یک خط عمودی ترسیم کرد تا سرزمین های فراتر از اروپا را بین دو کشور تقسیم کند. آنچه در شرق این خط قرار داشت مربوط به کشور پرتغال بود. سرزمینهای غرب اسپانیا بود. اما جزایر ادویه (از اندونزی کنونی ، در آن سوی کره زمین) از نظر اقتصادی در قلمرو کدام یک قرار دارند؟ و کدام مسیر ، شرقی یا غربی ، کوتاهترین مسیر برای رسیدن به آنجا بود؟ تجسم زمین به عنوان کره ای به روشن شدن و پاسخ دادن به آن س strategicالات استراتژیک کمک کرد.

از هنر مقدس تا الهام گرفته شده. هنر قرون وسطایی تخت و فرمول بود. هدف اصلی آن مذهبی بود - بیان یک داستان مقدس. سرقت ادبی یک عمل معمول بود. نوآوری بی احترامی بود اختراع چشم انداز خطی (نشان دادن عمق روی بوم صاف با کشیدن اجسام دورتر کوچکتر) ، به علاوه دانش جدید در زمینه آناتومی و علوم طبیعی ، در هنر اروپا وجود نداشت تا اینکه برونلسکی ، میکل آنژ ، داوینچی و دیگران آنها را در یک جدید تأیید کردند روایت: کار این هنرمند این بود که قطعه ای از خلقت خدا را همانطور که می دید به تصویر بکشد. این هنرمندان با آثاری مشهور شدند که بصری فزاینده واقعی ، اصیل و غیر مذهبی از جهان ارائه می دهند.

از لوکس گرفته تا بازار انبوه. یوهانس گوتنبرگ که ماشین چاپ را در دهه 1450 اختراع کرد ، به ورشکستگی پایان داد. چرا؟ از آنجا که کتابها لوکسی بودند - برای افراد کمی مفید و متعلق به تعداد کمتری نیز بودند - و اقتصاد چاپخانه گوتنبرگ فقط در دوره های چاپی با حجم زیاد معنا داشت. گوتنبرگ برای یافتن کتابهایی که خواستار تولید انبوه بودند ، تلاش می کرد. اما با گذشت زمان ، فناوری جدید چاپ به تغییر ایده های مردم در مورد کتاب و هدفی که می توانستند داشته باشند ، کمک کرد. در دهه 1520 ، هنگامی که مارتین لوتر همه مردم را به خواندن کتاب مقدس به عنوان راهی برای مراقبت از روح خود راهنمایی می کرد ، کتاب ها در حال تبدیل شدن به رسانه جدیدی بودند که در آن ایده ها به مخاطبان گسترده می رسید. در واقع ، کتاب مقدس از آن زمان تاکنون پنج میلیارد تا شش میلیارد بار چاپ شده است.

وقت آن است که روایت های خود را به روز کنیم

به منظور همگام شدن با جهانی که به سرعت در حال تغییر است ، اروپاییان در دوره رنسانس بسیاری از نقشه های ذهنی خود را به طور کامل بازسازی کردند. امروز ، بسیاری از ما نیز به بازسازی نیاز داریم. در اینجا سه ​​نمونه از روایات / نقشه های منسوخ شده در حال استفاده گسترده امروز وجود دارد که تجدیدنظر در آنها می تواند توانایی سازمان ها را برای سازگاری و گسترش خلاقیت تسریع کند.

از زیرساخت به زیر ساخت. زیرساخت چیست؟ به معنای واقعی کلمه ، این ساختار است که در زیر قرار دارد. کلمه "زیرساخت" در انگلیسی به دهه 1880 ، تا انقلاب صنعتی دوم (یعنی ظهور تولید انبوه) برمی گردد. روشی که مدت هاست از این اصطلاح استفاده می شود ، صنعتی پایدار ، دائمی و ثابت را درنظر گرفته است - چیزی که زمینه ساز فعالیت های شلوغ اجتماعی و اقتصادی است که همه در راس آن اتفاق می افتد. این یک بار روایت دقیق بود. ایده این بود که سازندگان / اپراتورها / تولیدکنندگان فعال کننده های انبوه (مانند شبکه های برق) از کاربران جدا شدند.

اما این برعکس آینده ای است که امروزه - توسط مدیران برق ، آب ، حمل و نقل و سایر صنایع - از مدل های تجاری بیان می شود که به طور فزاینده ای در هر نوع معامله و بین آنها عمل می کنند. به طور فزاینده ، زیرساخت ها به عنوان یک پلت فرم دوباره درنظر گرفته می شوند ، که - مانند سیستم عامل ها در اقتصاد دیجیتال - اختلاف بین تولیدکنندگان و کاربران را مخدوش می کند ، و استفاده هایی را که ممکن است توسط سازندگان شبکه کاملاً پیش بینی نشده باشد ، امکان پذیر می کند. اگر همه آنچه که مقامات ، مصرف کنندگان یا کارمندان منتخب از یک صنعت معین می دانند این است که این صنعت "زیرساخت" ای را شامل می شود ، پس آنها از آگاهی برای داشتن یک شریک خوب در این تحولات آگاهی ندارند.

"ساختار" با دقت بیشتری مدل هایی را که در این صنایع در حال ظهور است ، به تصویر می کشد. شبکه های الکتریکی هوشمند ، مشاغل و افراد را قادر می سازد با دارایی های تولیدی و ذخیره سازی خود که به شبکه متصل هستند ، برق تولید کنند ، تجارت کنند و از آن آربیتراژ کنند. دارندگان حق تقدم ، از آب و برق گرفته تا شرکت های راه آهن ، ممکن است جریان وسایل نقلیه خودمختار و هواپیماهای بدون سرنشین را در مسیرهای حمل و نقل شخصی که با ترافیک عمومی تضاد ندارند ، فعال کنند. صاحبان امکانات فیزیکی از انواع مختلف ، از پارکینگ ها گرفته تا انبارها تا اتاق زیر شیروانی ، با تهیه سایت های مرحله بندی و شارژ مجدد ، جریان مستقل مواد را امکان پذیر می کنند.

از مکانیک به تفکر بیولوژیکی. همانطور که دنی هلیس در مجله طراحی و علوم ، "روشنگری مرده است ، زنده باد درهم تنیدگی." عصر روشنگری با خطی بودن و قابل پیش بینی بودن مشخص می شد. این جهانی بود که روابط علیت در آن آشکار بود ، قانون مور هنوز سرعت تغییرات را تسریع نکرده بود و سیستم های اقتصادی و اجتماعی هنوز به طور پیچیده ای بهم آمیخته نشده بودند. اما اکنون ، در نتیجه پیشرفتهای فنی و علمی و ظهور جهانی شدن ، جهان از چندین سیستم انطباقی پیچیده بزرگ و کوچک تشکیل شده است که بسیار درهم تنیده شده اند. در حالی که قبلاً می توانستیم از روایتی از خطی بودن و مکانیک برای توضیح جهان استفاده کنیم ، اکنون به روایتی الهام گرفته از سیستم های بیولوژیکی و سایر سیستم های طبیعی نیاز داریم. تفکر بیولوژیکی خطی نیست. در عوض ، همانطور که مارتین ریوز و دیگران نوشتند ، این موضوع کثیف است. این کار به جای مدیریت یک فرآیند برای تولید یک اثر خاص ، روی آزمایش متمرکز است.

از اتوماسیون تا افزایش. بیشتر تحقیقات شرکت ها و سیاست ها در مورد هوش مصنوعی و "آینده کار" با اتوماسیون انجام می شود - جایگزینی نیروی انسانی و شناخت با ماشین. مطالعات متعدد برخی از تغییرات یک روایت را گزارش می کند: حدود نیمی از مشاغل در اقتصادهای پیشرفته ممکن است تا سال 2050 اتوماتیک شوند ، اگر نه زودتر.

این دوگانگی فاحش انسان و ماشین باعث بوجود آمدن نقاط کور می شود و از ابعاد مهمی مانند گسترش سیستم های انطباقی پیچیده و اثرات شبکه ناشی از درهم تنیدگی آنها غافل می شود. مهمتر از همه ، امیدوارکننده ترین فضای فرصت برای تجارت و هر بخش از جامعه است: رابط انسان و ماشین.

روایتی از تقویت ، به جای اتوماسیون ، رهبران مشاغل ، سیاست گذاران ، محققان و نیروی کار را به توجه بیشتر به این فضای میانه دعوت می کند.شرکت ها و جامعه نیاز به ایجاد روایتی دارند که بر پتانسیل هوش مصنوعی متمرکز باشد تا مقیاس مرجع را برای چندین کار تغییر دهد ، اغلب با چند مرتبه. یک مثال خوب شخصی سازی است. مارک هایی که از هوش مصنوعی و داده های انحصاری استفاده می کنند می توانند از ده ها یا صدها به صدها هزار بخش مشتری منتقل شوند و رشد درآمد 6 تا 10 درصدی را تجربه کنند ، دو تا سه برابر سریعتر از آنهایی که از این پتانسیل استفاده نمی کنند.

آمازون به جای فقط اتوماسیون ، نمونه خوبی از هوش مصنوعی به عنوان منبع تقویت است. این شرکت ، یکی از سنگین ترین کاربران AI و ربات ها (در مراکز تحقق آن ، تعداد ربات ها از 1400 نفر در سال 2014 به 45000 نفر در سال 2016 افزایش یافته است) ، در سه سال گذشته بیش از دو برابر نیروی کار خود را در نظر گرفته و انتظار دارد 100000 نفر دیگر را استخدام کند کارگران در سال آینده (بسیاری از آنها در مراکز تحقق)

نکته این است که ما به روایتی نیاز داریم که ما را ترغیب کند با استفاده از هوش مصنوعی و فناوری ، منابع بیشتری را با منابع موجود (انسانی) تولید کنیم ، نه روایتی که به دنبال یک بازی محدود برای بهینه سازی هزینه های کارگری در هر کجا باشد.

روایت تقویت محدود به محصولات و فرایندها نیست. همچنین بر مشاغل و مدیریت تأثیر می گذارد. همانطور که معنای پزشک بودن با دستیابی به میلیون ها رکورد و یادگیری ماشینی تغییر شکل می یابد ، معنی مدیر بودن و اداره یک سازمان نیز تغییر چشمگیری خواهد کرد. روند فعلی تمرکززدایی تصمیمات اساساً دوباره تعریف و تسریع می شود زیرا تصمیمات به طور فزاینده ای توسط هوش مصنوعی و داده ها پشتیبانی می شوند ، تصمیم گیرندگان "تقویت" می کنند و ابزارهای جدید مدیریتی و ساختارهای سازمانی جدید را فراهم می کنند.

نقشه برداری به عنوان یک ضرورت رقابتی

قبلاً درمورد حجم عظیم داده ها و اطلاعاتی که اکنون در اختیار مدیران است ، مطالب زیادی نوشته شده است. آنچه که غالباً در این بحث غایب است این است که چالش اصلی در داشتن اطلاعات بیش از حد نیست (مغز ما همیشه مملو از اطلاعات بیشتری نسبت به آنچه می توانیم پردازش کنیم) است ، بلکه در سرریز اطلاعات است که در صورت عدم وجود چارچوب مناسب برای ایجاد رخ می دهد سیل معنی دار است.

نقشه برداری بخشی اساسی برای سازگاری با تغییرات سریع است ، اما اغلب نادیده گرفته می شود. همانطور که نمونه ای از نیویورک هنگام غروب آفتاب به ما نشان می دهد ، روایت و زبان در واقع می توانند ما را در منظرهای منسوخ شده از جهان به دام بیندازند. اگر می خواهیم دنیا دوباره برای ما معنا پیدا کند ، باید از نقشه های ذهنی خود آگاهی پیدا کنیم و آنهایی را که نیاز به طراحی مجدد دارند ، دوباره ترسیم کنیم. این یک ضرورت رهبری شرکتی و یک جامعه است.

با 73 درصد از مدیران عامل ، تغییر سریع فن آوری را یکی از موضوعات اصلی خود می دانند (این در حالی است که در سال گذشته 64 درصد بود) ، این یک ضرورت رقابتی است. نقشه سازی آگاهانه به ما کمک می کند تا خود را با تغییرات سازگار کنیم ، اما باعث ایجاد آن می شود. پانصد سال پس از رنسانس ، ما کلمبوس ، میکل آنژ ، برونلسکی ، داوینچی و دیگران را به یاد می آوریم زیرا نقشه های آنها زمینی را که در آن عصر آنها کاوش شده بود ، تعریف می کرد. سفرهای کشف امروز نیز به همین ترتیب دنیای جدیدی را برای ما رونمایی می کند. نقشه های جدید ، روایت های جدید ظاهر می شوند و نحوه درک ما را تعریف می کنند. اگر ما آنها را ایجاد نمی کنیم ، شخص دیگری ایجاد می شود.